In timp ce sute de firme au disparut de pe piata, in timp ce multi procesatori de carne si-au vazut diminuate cifrele de afaceri, in timp ce la fel de multe alte unitati din industria carnii au inregistrat pierderi, Agricola International Bacau a raportat, pentru anul trecut, cresterea volumului de vanzari si profituri pe masura. In aceste conditii, ni s-a parut firesc sa va prezentam modul in care acest mare jucator a reusit sa depaseasca efectele negative ale crizei, modul in care si-au gandit planul de afaceri pentru ultimii doi ani, toate acestea fiindu-ne evidentiate in dialogul pe care l-am avut cu domnul Grigore Horoi, Presedintele Consiliului de Administratie al SC Agricola International Bacau SA.

FDC: Domnule Presedinte, succesele Grupului Agricola International Bacau sunt incontestabile. Avansul dumneavoastra fata de alti jucatori de pe piata industriei carnii este deosebit. Por­nind de la aceasta realitate si subliniind faptul ca inca suntem in recesiune, care credeti ca sunt etapele pe care o firma din domeniu trebuie sa le faca pentru a depasi cu bine aceasta perioada? G.A.: Trebuie actionat simultan pe mai multe planuri. In primul rand, ai nevoie de un nivel tehnic comparabil cu industria. In al doilea rand, e necesar sa pui in valoare resursele pe care le ai disponibile si ma refer in special la resursa umana. Am investit in ultima perioada in mod special in oameni si asta ne-a ajutat sa facem fata mai bine situatiei de acum, desi suntem si noi afectati serios de criza. FDC: In ce a constat aceasta investitie in pregatirea, o data in plus, a personalului? Va intrebam lucrul aceasta pentru ca, in vremurile de acum, multi au redus cheltuielile alocate salariatilor, cu atat mai mult, pregatirii si specializarii lor. GH: Fiind o societate mixta, romano-germana, noi am fost implicati tot timpul in diverse proiecte. Am avut oportunitatea sa facem stagii de schimburi de experienta la companii similare de dincolo de granita. Apoi, in colaborare cu o companie de consultanta din strainatate, am elaborat Planul Strategic de Activitate si Dezvoltare, ceea ce pentru noi a reprezentat o oportunitate de a invata. Dupa care, am organizat diverse module de pregatire, dezvoltare si eficientizare a resurselor umane, care au fost sustinute pe diferite categorii de personal. Nu lipsita de importanta, precizez eu, este gasirea unui raport corect intre efort si recompensa. Am implementat un sistem de management al performantei care rasplateste efortul oamenilor. Toti acesti factori ca­pitalizeaza valoarea si ajuta compania sa creasca. FDC: Un om mai bine pregatit va fi mai eficient. In ce masura a fost eficientizata partea tehnologica? GH: Agricola International Bacau a fost campioana in ceea ce priveste investitia. Noi am fost prima companie din industria alimentara care a facut o investitie de mare nivel, inca din 1995. La acea vreme, am investit 22 de milioane de dolari, o suma uriasa pentru acele vremuri. Recunosc sincer ca resimtim si acum efectele investitiei de atunci, pentru ca, dupa numai doi ani, dupa ce am reusit sa punem in functiune liniile tehnologice achizitionate, a venit criza din 1997, care a facut ca valoarea lor exprimata in leul national sa se dubleze in numai trei luni. Oricum, din punct de vedere tehnologic, modernizarea e un proces continuu pe care trebuie sa il urmaresti, sa il parcurgi, in care sa investesti. Trebuie sa fii ancorat la ce se petrece in industrie, sa fii atent la ce face concurenta, sa fii atent la nevoile si optiunile consumatorului, sa incerci sa fii pe faza, sa anticipezi momentele de criza, sa stii cum sa raspunzi acestor momente de criza. Reinvestiti permanent in tehnologieFDC: Dar, din punct de vedere tehnologic, ce s-a intreprins? GH: Au fost facute investitii incepand de la ferma, la fabricile de furaje, la fabricile de procesare. Am cumparat echipamentele cele mai moderne care dau o productivitate comparabila cu aceea a firmelor de dincolo de granita. Nu esti la un nivel de competitivitate cel putin mediu, nu rezisti, pentru ca acum functionam intr-o piata globala, deschisa, foarte puternic concurentiala. Noua de place insa sa spunem ca suntem la un nivel de calitate si de productivitate peste medie, comparabil cu ce se intampla in Occident. ªi targetul ne obliga la aceasta performanta. Doar printr-o productivitate marita poti asigura un pret bun al produselor cu care sa poti intra in competitie. Doar asa vom fi siguri ca apele care ero­deaza industria de la baza nu ne vor afecta si pe noi. FDC: Din cate se cunoaste, principalele coordonate care formeaza pretul unui produs sunt cele ale energiei, ale materiei prime, de exploatare, costuri salariale si alte cheltuieli. In ce masura aceste componente reusesc sa devina eficiente, pentru ca pretul de vanzare sa genereze profit? GH: Trebuie neaparat sa ne referim la activitatea zootehnica, pentru ca vorbim, in primul rand, de materia prima. ªi, dupa cum stiti, noi lucram in sistem integrat in foarte mare masura. Asadar, zootehnia noastra are o anumita specificitate. In masura in care reusesti sa transformi resursa primara, materia prima, in produs finit, cu un raport de transformare mai bun, atunci vei fi mai eficient. In industria noastra sunt trei indicatori care sunt urmariti cu foarte mare atentie: consumul specific, adica, trebuie sa stii cate kilograme de furaje trebuie sa asiguri ca sa obtii 1 kg de spor; apoi, e sporul mediu zilnic (cate grame adauga puiul, vaca, porcul intr-o zi), si procentul mortalitatii. Daca tii aceste trei coordonate la nivelul industriei, atunci ai o buna sansa sa faci fata nenumaratelor crize, atat celor de moment, in fluxul de procesare, cat si crizelor de sistem, la nivel macro, precum cea din prezent. In prezentarea acestor crize, daca ar fi sa o facem, tot de la cele trei coordonate trebuie sa plecam. ªi in 1997, cel putin in industria in care noi activam, am fost loviti mai sever decat in timpul crizei de acum Indraznesc sa afirm ca la nivel industrial, criza financiara de atunci a fost mai severa decat aceasta si, in prima faza, nici nu realizam ca efectele ei vor afecta si Romania. Eu negam ce se intampla afara si de abia mai apoi, din pacate, am realizat ca suntem influentati negativ, in mod direct. Iar partea de asigurare a standardelor de eficienta a celor trei componente enuntate de mine mai sus a reprezentat sansa noastra de redresare, dar si o lectie invatata definitiv. FDC: Dar, mai precis, in perioada 2008-2011, ce modificari la nivel tehnologic ati efectuat pentru a eficientiza activitatea? GH: Faptul ca noi am gestionat mai bine decat competitorii nostri aceasta criza nu este legata de eventualele investitii facute acum. Noi am investit tot timpul. Agricola International Bacau a decis inca de la constituire ca profitul realizat sa fie reinvestit permanent. In felul acesta, pe noi, debutul recesiunii ne-a gasit la un foarte inalt nivel tehnologic, iar aceasta mi se pare cea mai buna reteta, pe termen lung, in orice domeniu de activitate ai fi dar, mai ales, in industria de procesare a carnii, aici unde concurenta este deosebit de dura. Intrati in competitie de produse, nu de preturiFDC: Cat a contat, in succesul de care va bucurati in mod binemeritat, diversificarea productiei? GH: In primavara lui 2008, in timpul scandalului legat de Société Générale, vorbeam cu un consultant financiar roman, stabilit la Paris. El m-a avertizat inca de atunci cu privire la faptul ca va urma un adevarat iures financiar care va schimba lumea. El imi spunea explicit: Domnule, fii atent ca se schimba lumea, din aceasta vara nu va mai fi la fel Eu i-am raspuns, atunci: Ce sa schimbi, ce sa mai inventezi, la pui? Dar, nevoia ne-a obligat sa gandim imediat: unuia i-a venit o idee, altuia i-a venit o alta idee si am reusit sa inovam. Iar inovatiile au fost in ton cu nevoile consumatorului. Desigur, ma refer aici la produse. Pentru ca, altfel, am fi fost obligati sa intram in competitia de preturi, scazand calitatea productiei. Din pacate, industria este nestructurata, suntem foarte multi, la nivel de industrie exista un comportament incoerent in piata, o putere de negociere varza, ca sa ma exprim neacademic si atunci, noi am considerat ca singura optiune este aceea de a merge pe politica de diferentiere; sa fim un pic mai altfel decat altii. FDC: In ce masura conteaza pentru dumnea­voastra domeniul de cercetare? GH: Este esential. Mereu, noi am cam fost popa satului, ca sa zic asa, citandu-l pe Slavici Am tot dat exemple pentru industrie. Problema e ca industria te copiaza repede, imediat vine dupa tine. Dar, speram sa ramanem in continuare cu emulatia, sa venim mereu cu noutati in domeniu. FDC: Sunteti lideri in domeniu. Cu toate acestea, criza nu este singura piedica pentru afa­cerile dumneavoastra, ci si piata neagra. Cum va afecteaza aceasta piata neagra? GH: Piata neagra, dar si autoritatea care permite unora sa te concureze prin neacreditare, potrivit unor standarde care sunt, de departe, de alt nivel de pret dar si de calitate, e un element de concurenta care afecteaza si industria, si viitorul ei de ansamblu. Dar micile afaceri sunt un pericol pentru noi. E posibil ca unii sa le aiba la aceleasi standarde pe care le ai si tu, sa lucreze corect, dar, daca practica un co­mert la negru, asta ne afecteaza direct. In momentul de fata, 50 % din piata este neagra, asa ca va dati seama cum stam atat la nivel de industrie, cat si la nivel de firma serioasa, indiferent care ar fi ea. Diversificati afacereaFDC: Cum rezista producatorul roman in fata importurilor de preparate din carne? GH: Industria romaneasca a carnii trebuie in permanenta sa isi ridice standardul la nivelul de competitivitate al celor de afara. Dand exemplu din alt domeniu, eu chiar ma gandeam, acum cativa ani, ca e imposibil ca, in retail, sa poata reusi un antreprenor roman. Cum, ma intrebam eu acum cativa ani, sa reuseasca unul de aici, cand marile retele au in spate bugete imense de marketing, experienta, un spate asigurat? Ei bine, iata ca a reusit Sunt convins ca vor fi companii romanesti care vor re­zista in fata acestei competitii. FDC: Vorbeam despre diversificarea produselor. Dar, diversificarea afacerii in sine poate insemna o solutie de depasire a crizei? GH: Cu siguranta. Destul de recent, am deschis si o afacere in domeniul procesarii laptelui, dar avem o productie mica, doar pentru propriul lant de magazine. Nu avem inca stabilit un plan clar de dezvoltare, in acest sens. Dar, numai daca va uitati la cum e structurata compania, veti vedea ca ne-am dezvoltat pe diferite directii care insa nu se exclud una pe alta. Dorim, mai nou, sa dezvoltam o retea de magazine de tip rural, nu neaparat cu produse alimentare, o retea in care vom vinde produse care sa satisfaca nevoile imediate ale taranului. Un fel de Praktiker in miniatura, unde omul sa poata sa isi gaseasca echipamentul de care are nevoie, scule, unelte, aparate de uz casnic, furaje, pui vii, seminte. FDC: Va multumim si va uram mult succes