Industria bunurilor de larg consum a fost un investitor drag timp de decenii, oferind o formulă fiabilă de creștere de peste 5% la marje sănătoase și stabile. Cu toate acestea, în ultimii zece ani, creșterea de top a dispărut. În timp ce bunurile ambalate de consum (CPG) l-au căutat, au ajuns să se chinuie pentru a genera creșterea câștigurilor de care au nevoie prin reducerea costurilor, se arată în ultima analiză McKinsey.

Povestea despre creștere

Dar investitorilor le place o poveste de creștere. Randamentele acționarilor din industrie au scăzut de la quartila de sus la cea de jos. Acum, pe măsură ce inflația încetinește, este timpul să renunțăm la această poziție instabilă.

Câștigătorii se vor aduna în jurul unei agende de schimbare ambițioase care include atât Agenda 1, portofoliul (folosind fuziuni, achiziții și cesionări [M&D&A] pentru a îmbunătăți expunerea la creștere; realocarea resurselor pentru a investi în creștere și a reduce costurile pentru a servi în altă parte și introducerea în afaceri complet noi).

Pentru a stabili un „a doua etapă” și Agenda 2, performanță (consolidarea capacității comerciale pentru a propulsa furtul de acțiuni, extinderea pieței și premiumizarea; productivitate fundamental mai mare prin resetarea cererii și automatizare). Este o agendă de schimbare completă, iar liderii se mișcă.

De la supraperformanță la subperformanță

Timp de peste trei decenii (1980–2012), industria CPG a reprezentat performanța ridicată. În primul deceniu al acestui secol (Era 1 din Anexa 1), CPG-urile listate public au generat o creștere medie anuală a veniturilor de 9%, cu marje constante și 22% ROIC.

CPG-urile s-au bucurat de o navigație bună, clasându-se în top patru industrie. CPG-urile au datorat aceste rezultate formulei de lungă durată de a crea valoare pe o piață în continuă expansiune: construiți mărci puternice, extindeți-vă pe piețe și canale în creștere și gestionați costurile pentru a genera mai multe mijloace pentru construirea mărcii. Investitorii au iubit stabilitatea formulei.

Dar formula și-a pierdut puterea în anii 2010, pe măsură ce creșterea populației a încetinit, comercianții s-au consolidat și atenția și preferințele consumatorilor s-au fragmentat. Veniturile din industrie au crescut cu doar 2% pe an între 2012 și 2019 (Era 2). În timp ce CPG-urile au căutat creștere, și-au făcut ca veniturile să crească pe baza reducerii costurilor.

Au urmat apoi pandemia (Era 3) și inflația (Era 4), care au redus marjele pentru prima dată și au condus la contracția volumului. Astăzi, consumatorii cheltuiesc mai mult și cumpără mai puțin: în 2023, americanii au cheltuit cu 10% mai mult pe produse alimentare, dar au cumpărat cu 4% mai puține articole.

Rezultatul colectiv al acestei lupte pentru creștere în timp ce o compensa costurile este o nouă formă de profit și pierdere (P&L). ROIC, excluzând fondul comercial, este de 27%, în creștere cu 400 de puncte de bază față de sfârșitul epocii 1, iar costurile generale și administrative au scăzut cu 250 de puncte de bază. Este o adevărată restructurare.

Dar credința investitorilor în capacitatea sectorului de a genera performanță durabilă a scăzut. Toate subsectoarele CPG simt durerea. Prin urmare, companiile CPG se confruntă cu două nevoi urgente: reînnoirea creșterii atunci când oportunitățile sunt limitate și reducerea costurilor atunci când companiile au făcut deja multe.

Obstacole pentru resuscitarea performanței industriei

Deci, ce s-a întâmplat cu creșterea de top? Pe scurt, formula tradițională CPG a fost împotrivită de patru megatendințe, care urmează să se consolideze în deceniul următor:

încetinirea macroeconomică, fragmentarea consumatorilor și strângerea comercianților de masă, care au anulat, în mod colectiv, abordarea tradițională a CPG privind construirea mărcii și creșterea cu comercianții de masă.

costuri în creștere și volatile, care au provocat abordările tradiționale de management al costurilor

Macroeconomia favorabilă a fost cândva cel mai important vânt din spate al industriei. Acum sunt un vânt în contra. Creșterea populației stagnează cu 0,9% pe an, iar expansiunea avuției piețelor în curs de dezvoltare a scăzut cu aproape 50% de la sfârșitul secolului al XX-lea.

Creșterea globală a industriei bunurilor de larg consum a fost de 5% la începutul secolului. În ultimii ani, a scăzut la aproape zero.

Privind în perspectivă, previziunile noastre indică faptul că creșterea bunurilor de larg consum va reveni la o valoare de 3-5% ajustată în funcție de inflație, ceea ce reprezintă jumătate din ceea ce era în Era 1. Acum, CPG-urile trebuie să muncească mult mai mult pentru a genera creștere, iar furtul acțiunilor a devenit mai mult. important. În plus, GPC-urile trebuie să se actualizeze acolo unde caută creștere.

În viitor, creșterea pieței de bază va fi:

cu 50 la sută mai mică decât era în anii 2000

peste 75 la sută provin din piețele în curs de dezvoltare, dar vor fi mai dispersate din punct de vedere geografic decât epoca 1, China renunțând la contribuția cu peste 30 la sută la creșterea globală la 14 la sută.

depinde mai mult de Statele Unite, care vor contribui cu 12% la creșterea industriei, comparativ cu 7% în anii pre-COVID-19 – și, pentru majoritatea, vor contribui cu o sumă disproporționată de profituri

se bazează mai mult pe premiumizare, pentru a stimula consumatorii bogați să cheltuiască mai mult: peste pragul de venit al gospodăriei de aproximativ 22.000 USD, consumatorii preferă articolele cu bilete mai mari pe măsură ce devin mai bogați, iar un dolar din cheltuielile suplimentare pentru alimente se micșorează la 75 de cenți

Industria CPG este obișnuită cu impulsul de bază puternic și de încredere g creşterea pieţei. Acea perioadă este în urmă. Acum, capacitatea de a identifica zonele de creștere durabilă și de a profita la maximum de ele este esențială și poate fi o sursă de avantaj competitiv durabil pentru cei care excelează în acest domeniu.

Fragmentarea consumului

Este bine stabilit că digitalul a fragmentat atenția consumatorilor. De asemenea, le-a fragmentat preferințele, de exemplu, permițând mărcilor mai mici să se afle în fața consumatorilor lor. Funcțiile de inovare și marketing CPG au răspuns evoluând, dar trebuie să se revoluționeze.

Digitalul reprezintă acum 75 la sută din toate cheltuielile publicitare, din nimic în urmă cu doar 20 de ani. Dar publicitatea CPG este doar 50% digitală.

În plus, stimulentele financiare puternice ale CPG-urilor de a rămâne concentrate pe acțiunile de bază și pe produsele de masă au deschis spațiu pentru mărcile mici de a capta segmentul premium și de a conduce la poziții „mai bune pentru tine”, în timp ce mărcile private preiau segmentul de valoare.

Din aceste motive și din multe alte motive, mărcile CPG își pierd relevanța. În 2002, clasamentul global al mărcilor Interbrand includea opt mărci CPG în top 50. În 2022, doar două au ajuns.

Înainte de pandemie, pierderea cotei de piață a mărcilor mari era o poveste mare. Din 2016 până în 2019, mărcile mici (cele cu venituri mai mici de 150 de milioane de dolari) au generat 50% din creșterea valorii, în ciuda faptului că au reprezentat doar 11% din veniturile din 2016, mai ales la puncte de preț premium.

Acum, criza costului vieții a făcut ca 80% dintre consumatori să retragă cheltuielile, iar creșterea ratelor dobânzilor a determinat multe mărci mici finanțate din privat să își reducă bugetele de marketing.

Explozia mărcilor mici s-a oprit efectiv, dar factorii care stau la baza preferințelor consumatorilor pentru „special, diferit și autentic” rămân în vigoare, așa că următoarea eră va fi critică. CPG-urile mari vor deține creșterea în categoriile lor prin inovare și marketing relevant? Sau presiunile lor pe profit și profit îi vor menține concentrați pe formula câștigătoare de ieri, permițând companiilor mici să dețină această creștere?

Privind în perspectivă, este, de asemenea, important să urmărim rolul potențial al medicamentelor de slăbire prescrise cu GLP-1, cum ar fi Mounjaro, Wegovy, Zepbound și tratamente similare. În Statele Unite, acestea sunt relevante pentru cei 40% dintre consumatorii care se vor clasifica ca diabetici sau obezi până în 2030.

Estimăm că 4-5% din populația SUA ar putea lua aceste medicamente până atunci. Având în vedere că consumatorii își reduc aportul de calorii cu 30-40% atunci când iau aceste medicamente, sectorul alimentar s-ar putea contracta cu 1-2%. Aceasta este o întrerupere importantă de luat în considerare.

Strângere de masă-comerciant

Supermarketurile au jucat întotdeauna un rol fundamental în formula CPG pentru succes. Dar acești parteneri comerciali critici au pierdut cinci puncte procentuale din cota de piață în ultimul deceniu. Câștigătorii acțiunilor includ comerțul electronic în Statele Unite și Regatul Unit, discounteri din Europa și formate de depozit în America Latină.

Supermarketurile au jucat întotdeauna un rol fundamental în formula CPG pentru succes. Dar acești parteneri comerciali critici au pierdut cinci puncte procentuale din cota de piață în ultimul deceniu.

Drept urmare, mulți băcănii, în special cei de pe piețele dezvoltate din afara Statelor Unite, se confruntă cu o creștere scăzută și o presiune puternică asupra profitabilității. Mulți își găsesc ROIC aproape sau sub costul capitalului.

Băcănii, în special cei din Europa, răspund în moduri care îi fac parteneri comerciali mai provocatori. De exemplu, ei reduc prețurile, devin negociatori mai duri, investesc în mărci private și cer mai multă excelență în lanțul de aprovizionare. De asemenea, își reduc sediile centrale, deseori micșorând echipele comerciale care colaborează cu jucătorii CPG.

Aceste mișcări fac ca structura comercială din Statele Unite să fie mai atractivă decât în ​​Europa. Astăzi, prețurile medii de vânzare nepromovate în Statele Unite ale Americii pentru articolele potrivite sunt cu aproximativ 40% mai mari decât în ​​Europa.

Și ponderea mărcii private este de 25% din vânzările de pe piețele europene, comparativ cu 14% în Statele Unite. Eticheta privată a comercianților este o dinamică deosebită de urmărit: mai mult de jumătate dintre consumatorii de pe principalele piețe occidentale (inclusiv Statele Unite) spun că consideră că calitatea produselor cu etichetă privată este la fel de bună ca și produsele de marcă.

Costuri în creștere și volatile

Companiile CPG vor continua să plătească mai mult pentru materialele pe care le transformă în produse. Se estimează că prețurile materiilor prime vor rămâne ridicate, cu 20-40% peste nivelurile din 2019, cel puțin până în 2025.

Mărfurile alimentare vor fi provocate în continuare, pe măsură ce efectele schimbărilor climatice se vor dezvolta. Din cele 21 de produse alimentare majore analizate, se așteaptă ca 85% să se confrunte cu creșteri moderate sau substanțiale ale expunerii la secetă, ceea ce este probabil să conducă la recolte mai scăzute și eșecuri mai frecvente.

Mai multe culturi se află într-o poziție acută, în care se confruntă atât cu un risc crescut de secetă, cât și cu amprente foarte concentrate, inclusiv migdale, măsline, hamei și cacao. Aceste schimbări în se așteaptă ca clima să crească volatilitatea ofertei și a prețurilor, necesitând schimbări în locurile în care sunt cultivate culturile și necesitatea unor practici de creștere mai rezistente la climă.

Așteptări pentru îmbunătățirea performanței

Următorii cinci ani vor fi o provocare pentru industrie. Pentru a reveni la performanța de top-quartil în toate industriile, CPG-urile vor trebui, în medie, să ofere o creștere anuală de 4-5%, la 15-16% EBITA.

Această rată de creștere este cu 100–200 de puncte de bază mai mare decât atât consensul analistului, cât și proiecțiile noastre de bază de creștere a pieței, iar acest nivel de livrare EBITA este cu 100–200 de puncte de bază peste nivelurile actuale. Pe scurt, este o comandă grea.

Deci, cum pot CPG-urile să recâștige coroana unui investitor drag și să salveze deceniul? Ei trebuie să se unească în jurul unei agende de schimbare ambițioase atât în ​​ceea ce privește portofoliul cât și performanța?

Agenda 1 este despre a vă expune mai mult la o creștere profitabilă, având prevederea de a vedea buzunarele de creștere și apoi concentrarea cu adevărat a resurselor-financiare, talent, atenția managementului-pe acele buzunare, folosind M&A&D considerabile pentru a ajunge acolo mai repede. În plus, CPG-urile trebuie să identifice afacerile care pot deveni următoarea lor curbă în S.

O listă din ce în ce mai mare de pionieri fac aceste pivot în categorii care se pretează segmentelor premium, ecosistemelor și piețelor în creștere.

Agenda 2 este despre a depăși performanța oriunde te joci. CPG-urile trebuie să devină cei mai buni executanți din categoriile lor, conducând la excelență comercială necruțătoare și încorporând instrumente și capabilități de cele mai bune practici în mai mult de 75% din venituri.

Majoritatea CPG-urilor trebuie să-și reinventeze cu adevărat construirea mărcii și marketingul într-un mod mai larg. Perturbarea media continuă și, deoarece CPG-urile nu au acces ușor la datele primare, marketerii CPG trebuie să lucreze mai mult pentru a construi noi capabilități, în special în perspective și crearea de conținut.

Între timp, toate CPG-urile trebuie să continue să împingă productivitatea de-a lungul lanțurilor lor valorice. Productivitatea a fost polița de asigurare care a salvat industria în anii 2010. Acum, CPG-urile trebuie să îmbrățișeze potențialul AI digital și generativ (gen AI) pentru a deschide noi niveluri fundamentale de reducere a costurilor, în timp ce corectează costurile pentru a servi pe piețele cu potențial mai scăzut.

Realizarea transformării digitale

Transformarea digitală este esențială pentru toate aceste capacități. Până în prezent, industria CPG a rămas în urmă cu majoritatea industriilor importante în materie de digitalizare. Acest lucru nu este o surpriză, deoarece îi lipsesc datele de la prima parte și nu a suferit atât de multe perturbări digitale ca industrii precum serviciile financiare și telecomunicațiile.

Dar acum, aplecarea spre transformarea digitală este esențială pentru următoarea curbă în S. Vestea bună este că manualul a fost bine stabilit de industriile de vârf, cum ar fi cele bancare (vezi bara laterală, „Asigurarea transformării digitale”).

Liderii au nevoie, de asemenea, de un model de operare coerent, care excelează în luarea deciziilor în colaborare de la capăt la capăt și care este bine susținut de tehnologia de bază. Și ei vor trebui să cultive o cultură care entuziasmează și păstrează talentul și este bun în a gestiona schimbarea.

Desigur, sectorul este divers, iar cel mai bun pachet de acțiuni diferă în funcție de companie. Credem că fiecare CPG trebuie să facă o mișcare mare în cel puțin una dintre cele șase domenii majore și să facă progrese în toate. Anexa 5 cristalizează marile mișcări, iar mai jos despachetăm ceea ce presupune fiecare.

Agenda 1: Portofoliu

Acum, mai mult ca niciodată, companiile CPG au nevoie de un management puternic al portofoliului pentru a-și remodela portofoliul actual și a-l extinde în noi afaceri, extinzându-și accesul la surse de creștere profitabilă.

Remodelarea portofoliului

Managementul portofoliului CPG ar trebui să concentreze necontenit resursele pe cele mai promițătoare categorii și zone geografice. Acest lucru necesită dezvoltarea unui proces de planificare robust pentru a aloca resurse - talent și management, precum și finanțare.

Cele mai bune practici implică realocarea a cel puțin 5% din aceste resurse în fiecare an. Totuși, acest lucru este mai ușor de spus decât de făcut, deoarece necesită reînnoirea proceselor anuale de planificare pentru a permite prioritizarea mai multor oportunități de sus în jos.

Companiile CPG ar trebui, de asemenea, să folosească M&A&D pentru a-și consolida expunerea la cele mai de succes categorii și zone geografice. Fuziunile și achizițiile pot deschide noi căi de creștere în categoriile de bază CPG și adiacențele acestora, precum și în zonele geografice cheie, în timp ce cesionările pot descărca afaceri și costuri care nu se mai potrivesc companiei. Liderii vor căuta, de asemenea, mai multe asociații și parteneriate de-a lungul lanțului valoric. Cercetările noastre arată că rotația ideală reîmprospătează 20-30% din veniturile unei companii în fiecare deceniu și că companiile CPG care folosesc M&A&D pentru creștere generează cu 2,5 puncte procentuale mai mult TSR decât companiile care urmăresc numai creștere organică.

Extindeți-vă în afaceri noi (un „al doilea pas”)

Companiile din multe industrii, inclusiv high tech și telecom, au căutat de multă vreme reînnoirea prin intrarea în noi teritorii de afaceri legate de activitatea lor de bază. Ani de zile, performanța industriei a protejat companiile CPG de nevoia de a urma exemplul, dar performanța scăzută recentă a industriei a creat a creat un nou imperativ pentru acțiune.

Pentru a reaprinde creșterea și a spori marjele, majoritatea companiilor CPG ar trebui să ia în serios trecerea către servicii sau ecosisteme care oferă noi platforme de creștere. Vă sfătuim să stabiliți un obiectiv ambițios, cum ar fi scopul ca noua afacere să livreze cel puțin o treime din veniturile companiei în termen de zece ani.

Unele companii CPG au făcut pasul. Mars, de exemplu, și-a transformat afacerea cu alimente pentru animale de companie în îngrijirea animalelor de companie, un ecosistem ancorat în mărcile sale de bază. Această ofertă cuprinzătoare include alimente terapeutice, servicii veterinare, teste genetice și multe altele.

Într-o direcție diferită, mai multe CPG-uri construiesc platforme digitale angro „eB2B”, cum ar fi BEES de la AB InBev, o platformă multicategorie atât pentru tranzacționare, cât și pentru off-trade. Platforma a revoluționat relația AB InBev cu punctele de vânzare cu amănuntul mici și mijlocii și i-a oferit o afacere tehnologică pe care să o construiască alături de nucleul său.

Agenda 2: Performanță

Depășirea este esențială, având în vedere provocările de bază ale creșterii actuale. Aproape toate CPG-urile trebuie să devină mai serioase cu privire la construirea de capabilități necesare pentru a conduce la furtul de acțiuni, extinderea pieței și premiumizarea și pentru a atinge niveluri fundamental de productivitate mai ridicate.

Aproape toate CPG-urile trebuie să devină mai serioase cu privire la construirea de capabilități necesare pentru a conduce la furtul de acțiuni, extinderea pieței și premiumizarea.

Atingeți excelența comercială

Excelența în spectrul de excelență comercială, peste tot și în fiecare zi, este acum esențială, de la parteneriate cu conturi cheie la rute activate digital, la excelență pe piață, până la succes pe canale mai noi, cum ar fi piețele electronice.

Majoritatea CPG-urilor trebuie să își revizuiască capacitățile pe fiecare dintre aceste subiecte și să determine ce trebuie să facă diferit pentru a câștiga constant bătălia pentru cota de piață și pentru a propulsa expansiunea pieței.

Consolidările de capabilități care necesită schimbarea a mii de colegi nu sunt niciodată ușoare. Luați în considerare managementul creșterii veniturilor (RGM). Jucătorii CPG apreciază nevoia de a-și lega acțiunile RGM cu strategiile lor de extindere și activare a ocaziei, precum și nevoia de a fi conduși de cunoștințele consumatorilor, bazați

pe date și detaliați în luarea deciziilor privind prețul, promovarea, sortimentul și condițiile comerciale. Provocarea este de a face acest lucru la scară, cu excelență și eficiență a costurilor. Tehnologia potrivită este esențială, dar la fel este și un model de operare care susține personalizarea locală, beneficiind, de asemenea, de pe scară cât mai mult posibil.

Vă sfătuim să structurați echipele tehnice în pod-uri responsabile pentru pachetele de instrumente. Pod-urile funcționează în direcția echipelor de implementare a pieței care mențin foaia de parcurs și lucrează direct cu echipele locale pentru a gestiona ciclul de viață de adopție de la capăt la capăt, luând rămas bun de la lansările instrument cu instrument și de a promova modele.

Acest lucru nu este ușor de corectat, dar beneficiile sunt substanțiale. Programele concepute pentru a spori capabilitățile RGM pot genera o rentabilitate de 3-5% a vânzărilor, ceea ce o face cea mai mare oportunitate de performanță pe termen scurt pentru majoritatea CPG-urilor.

Revoluția de marketing

Pentru a reveni în prim-planul marketingului, inclusiv pentru a corecta „subtrade” din industrie în publicitatea digitală (50% din cheltuieli, comparativ cu 75% în toate industriile), companiile CPG vor trebui să-și dezvolte abilități și modalități de lucru care nu se găsesc într-o formă robustă în întreaga lume. industria de azi.

Multe dintre aceste abilități pot fi acum accelerate de generația AI, pentru care vedem patru cazuri de utilizare favorabile: accesarea informațiilor proprietare, accelerarea inovației de produse și mărci, adaptarea conținutului creativ și optimizarea campaniilor media și a cheltuielilor.

În curând, credem că noile tehnologii vor alimenta fiecare parte a lanțului valoric de marketing. Imaginați-vă o rețea de profesioniști de marketing alimentați de inteligență artificială care rămân aproape de consumatorii lor și fac alegeri relevante la nivel local.

Deși va fi esențial să ne îndreptăm spre oportunitățile gen AI, elementele de bază rămân esențiale – începând întotdeauna cu consumatorul, generând reclame geniale, folosind mixul potrivit de canale și cheltuieli suficiente pentru a implica consumatorul cu mesaje relevante.

Inovați pentru premium și extinderea categoriei

Companiile CPG cunosc puterea inovației. O treime dintre directorii CPG numesc inovația pârghia numărul unu pentru creștere. Dar 75% dintre inovațiile din industrie eșuează.

Acum, CPG-urile trebuie să creeze creștere în categoriile lor – în special premium pe piețele dezvoltate (și cota de 10% din piață care este premium pe majoritatea piețelor în curs de dezvoltare) și extinderea categoriei pe piețele în curs de dezvoltare, pe măsură ce clasa de consumator crește și averea pe cap de locuitor se extinde .

Pentru a face acest lucru, CPG-urile trebuie să reinvestească în procesele de proiectare a produselor centrate pe consumator, pe care mulți le-au pierdut: sondajarea consumatorilor pentru nevoi nesatisfăcute, inspirarea din ceea ce este de ultimă generație și reimaginarea produselor în lumina noilor tehnologii.

De asemenea, trebuie să-și actualizeze modelele de operare inovatoare pentru a reduce timpul de lansare pe piață, a se îmbunătăți la testare și a învăța și apoi să alimenteze cu adevărat câștigătorii prin investiții susținute și activare pe piață.

Reinventează productivitatea

Tehnologia este pregătită să transforme eficiența CPG în următoarele decenii. Aplicarea McKinsey Global Institut În cercetarea aplicațiilor tehnologice și a curbelor probabile de maturitate, ne așteptăm ca în următorii zece ani, tehnologiile să genereze economii de 55–60% în lanțul de aprovizionare, 45–55% în funcțiile de back-office și 40–45% în funcțiile comerciale.

Tehnologiile cheie vor fi IA de generație, IA aplicată, automatizarea proceselor robotizate, analiza de ultimă generație, robotica și vehiculele autonome. Această transformare va avea implicații majore pentru investițiile în tehnologie, precum și pentru adaptarea dreptului organizațional, traseul în carieră și colaborarea cu terțe părți. Fiecare CPG are nevoie de o strategie de întreprindere pentru a planifica aceste schimbări.

Atingerea acestor niveluri de economii, totuși, este o călătorie și suntem în primele zile. Cazurile de utilizare dovedite ale automatizării de până acum sunt în domenii precum prognoza lanțului de aprovizionare, planificarea și analiza financiară, comenzile de încasare, recrutarea și integrarea, juridic și serviciul pentru clienți din call-center.

Orice program de productivitate trebuie să îmbine eforturile de automatizare cu pârghiile clasice de gestionare a cererii, întinderi și straturi și locații cu costuri reduse. De exemplu, majoritatea CPG-urilor pot merge mult mai departe în corectarea nivelurilor de servicii ale pieței pentru a lega mai bine costul de servire la scară și perspectivele de creștere.

De asemenea, pot muta mai multă activitate în hub-urile lor low-cost, inclusiv capabilități strategice, cum ar fi suportul de vânzări, având în vedere sofisticarea instrumentelor de colaborare la distanță.

De asemenea, va fi esențial ca CPG-urile să reducă costul bunurilor vândute fără a reduce atractivitatea consumatorilor. Majoritatea CPG-urilor pot consolida și mai mult proiectarea produsului pentru a se apropia de ceea ce apreciază consumatorul și pentru a reduce toate celelalte costuri prin modularizarea, desființarea și evaluarea comparativă a fiecărui element din noile modele, decarbonzând în același timp cu costuri suplimentare minime. Chiar și companiile de top CPG încă rămân în urma unor industrii precum cea auto și cea a produselor medicale în ceea ce privește adoptarea designului la valoare.

Privind înainte

Deci, ce face afacerea dvs. pentru a înțelege și a răspunde la aceste schimbări? Punem câteva întrebări pe care echipele de management trebuie să le ia în considerare:

Expunerea la megatrend: Cum a fost afectată afacerea noastră de megatrendurile până acum? Cum va fi afectat pe viitor?

Aspirație și decalaj: de ce creștere a câștigurilor avem nevoie pentru a ne atinge aspirația financiară și care este gradul de dificultate de a atinge acest număr?

Agenda 1: Cât de multă remodelare a portofoliului trebuie să facem pentru a fi pe partea dreaptă a tendințelor? Cât de repede trebuie să acționăm? Cât de important este pentru noi să ajungem pe o nouă curbă în S cu o nouă afacere/al doilea pas? Ce opțiuni ne entuziasmează?

Agenda 2: Urmărim îndeaproape câștigurile/pierderile din cota de marketing și acționăm rapid pentru a alimenta celulele câștigătoare și pentru a remedia gălețile cu scurgeri? Ce capacități comerciale trebuie să luăm pentru a depăși performanța acolo unde jucăm (scalarea excelenței comerciale, transformarea marketingului, deținerea premiumizării și extinderea categoriei)? Avem o linie de vedere clară a următoarelor noastre 250 de puncte de bază de reducere a costurilor, reinventând productivitatea? Avem facilitatorii necesari pentru a realiza această agendă – gândindu-ne la capacitatea de transformare digitală, modelul de operare adaptat pentru viitor și cultură?

Acționează rapid: la ce întrebări deschise trebuie să se răspundă pentru a lua decizii? Ce pași imediat următori ar trebui să luăm? (Foto: Freepik)